本篇算是一份读书笔记，是我最近读完《大国光伏》后，对行业又有了一些新的思考。

其实，中国光伏行业发展到今天，20年间经历了四起三落（如果算上现在已经是四起四落），从赛维LDK、尚德到汉能，大批曾经的“光伏一哥”黯然退场，但也有天合、晶科这样的企业，最终扛过了至暗时刻，转危为安。

那么，活下来的人做对了什么？很多细节我也是看过后才知道，而一些底层的knowhow，虽讲的是光伏的故事，但对于身处科技创投行业的我们，可能也有一定借鉴意义。

就像杨绛先生曾说，我们的主要问题在于读书不多而想得太多。或许越是这样一个浮躁焦虑、缺乏投资热点的时期，读书才越是破除内卷的*方法，因为“读书破万卷”（笑）。

01、产业人是如何理解创新的？

现在很多人提到IBC或者XBC技术，可能首先会想到隆基。但其实早在2014年，天合就引进了Sunpower的专家，开发出首套中国人自己的IBC电池，创造了转换效率的世界记录。

不过这项技术太超前了，等跑了中试线才发现，生产成本要比当时的PERC电池高20%-30%。

天合也想了很多办法，但以当时的技术水平，无论如何优化工艺，也无法把成本降低到PERC的水平——于是问题来了，如果我们是当时的决策者，会怎么选择？

天合的选择是将IBC技术封存了起来，暂时不做。

和大学里搞科研不同，在产业人看来，企业投入资金研发的最终目的就是为了量产化。换言之，对企业来说，无法量产的创新就等于没有价值。所以产业研发有时候*半步才是对的，*一步反而不合时宜。这其实也是产业人看待创新的独特视角。

而一个相反的例子就是汉能。

今天汉能已经被污名化了，很多人可能觉得这就是一场骗局。但其实就汉能的人才储备来说，其技术力本身并不弱。甚至直到这两年，市场上还能看到汉能团队成建制出来创业，做出一些在细分领域占有一席之地的项目，很多依托的还是当年的技术积累。

事实上当年汉能的失败，一个重要原因还是“一味地强调创新”，将企业发展局限在了“创新”这个单一维度上。

当年汉能收购了好几家外国企业，但这些企业之间却分属于完全不同的薄膜路线，尽管屡次打破世界纪录，在宣传上风光无限，但摊子铺得太大，各技术之间又没有协同，最终被创新拖垮。

如果汉能能深耕其中某一条技术路线，是非常有机会在资金耗尽之前实现经济性量产，成为一家能够对标First Solar的中国公司，从而在晶硅环伺的市场中保有一席之地。但是很可惜，历史没有如果。

所以真正可持续的创新，不是用创新叠加另一项创新，而是所谓“创新-优化-再创新”。

如果跟工厂打过交道都知道，新技术在诞生之初，生命力是非常脆弱的。因为生产端可以找出100种理由拒绝采纳你的创新成果。特别是行业下行期，大家都习惯于首先使用那些成熟的、在量产环节被反复验证有效的技术，而不愿意冒险做出改变。

这时比较柔和的处理方式，是*不要上来就“掀桌子”，增大改革的阻力，而是可以先看看能否把新技术与旧技术相结合，以优化来代替创新。

对此，书中提出了一个概念叫“创新步道”，我觉得稍微有点复杂，感觉用“创新变速跑”来比喻可能更合适。

简言之，中国光伏取得今天的成绩，很大程度上在于这批企业非常擅长一种能力，就是在一个大的技术跨越前，先找到一种过渡性技术，实现低成本换新，同时留出一定的时间窗口，为下一次的颠覆式跃迁积累资本。

比如著名的“金刚线革命”，其实也是技术优化与创新相结合的成果。

当时中国的金刚线切割机被国外垄断，金刚线核心技术也掌握在日本公司手里。为了不受制于人，隆基一方面在全力自研国产金刚线切割技术，另一方面却依旧继续采购传统的砂浆切割机，但要求设备厂商务必预留出未来升级金刚线的接口，并将这一项条款写进采购合同。

这就像在一场长跑比赛中，我们在短距离冲刺200米之后，肯定会引发一些身体的疲惫和不适，就需要配合一段慢跑，来调整比赛步伐和节奏。

冲刺和慢跑，对应到科创领域就是创新和优化，创新必须叠加优化才可持续，也只有通过持续优化，不断地打磨，才能让创新成果深刻融入到产业环节之中。

所以在某种程度上说，优化其实要比创新更加重要。

02、当我们看工厂的时候，我们在看什么？

这也引出了下一个话题：什么才是好的优化？或者说，一家好的工厂应该如何做优化？

书里提到一个通威永祥的例子，很典型：当时正值2014年光伏的第二次低谷期，多晶硅价格一路从每吨300多万跌到十几万，永祥的工厂已经在生死边缘，段雍临危受命接任总经理，空降过去救火。

段雍总到任后，首先对工艺流程进行了摸排。当时是10月份，他一摸上下循环水发现是凉的，马上觉得这里面有问题，说明换热的流量太大了，冷却过度，背后一定存在水电浪费，于是立刻整改。

同时，他还推动各个环节之间的联动和资源循环利用，比如把多晶硅制造中还原阶段的热水变成蒸汽，送到精馏塔区回收利用供热，让该工艺里65%-70%的电耗得到回收利用。

还包括多晶硅产线的大型化。我们都知道设备大型化可以有效降低生产成本，但一座工厂不是等比例放大那么简单（就像蚂蚁放大1万倍也变不成大象），其内部的所有结构都要重新优化：比如设备之间的连接管道，放大后为了使布局更为紧凑，就需要设计得更短。此外，当时工厂设计标准也做了一些创造性改进，比如可以直接把大型变压器放在多晶硅还原车间的楼下，大幅减少了电力损耗且保障了其安全性。

到2016年，通威永祥高纯晶硅的生产成本就降到了全球*。到今天，整个中国多晶硅行业的投资强度已经降低了十倍，曾经建一条1千吨的产线就需要投资10个亿，现在一条1万吨的产线也只需要投资8-9个亿。

要知道，制造业并没有互联网那种网络效应，所以90%的降本幅度是非常夸张的。但其实拆开来看，里面并没有什么惊天动地的新技术，就是一个个工艺细节的改进与叠加。

与创新不同，实际上大部分优化都发生在非常微小的地方，是大量细节累积后引发的量变到质变。这对投资人很有启发——我们平常看工厂的时候，到底应该看什么？

我到今天也看过了几百家工厂，但坦白讲，前两年大部分都是无脑看的，很多knowhow可能还停留在10年前，就是检查一下卫生间干不干净，地面有没有烟头，再随机找几个员工聊聊他们的工作状态。

后期基金可能会更关注产能利用率，因为要验证产能有没有BP上说的这么大。比如一个炉子设计产能1万吨，但是前面很多环节的产能可能是卡住的，投资人要识别出这些trick（把戏）。但对早期投资来说，我们可能更需要判断的是，这家企业有没有持续优化的意识。

比如一个经验丰富的厂长，大多情况下可能五六十岁，那他会不会像段雍总一样，依然愿意花大量心思在工艺的优化和迭代上？还是说他会陷在固有思维里，不求有功但求无过？其实只要见面接触过几次，很多细节都可以反映出来。

再比如一些高校孵化的项目，当产品走到中试阶段之后，创始团队是不是能切换思维模式，从工艺优化的角度来思考问题？优化其实非常依赖研发设计人员和一线生产人员之间的知识交换，如果研发者不了解一线的生产环境，优化也就无从谈起。

再然后是一些管理上的细节，看创始团队有没有组织优化意识。

与今天这些风口上的科创行业很像，光伏当年也是著名的“造富机器”。比如赛维创始人彭小峰，32岁就当上了中国首富，包括后来的一众光伏大佬，也都是短短三五年就登顶全球*，白手起家的速度非常之快。但是快速扩张的背后，一定会出现大企业病。为了解决这些问题，所有能活到今天的光伏企业，曾经无一例外都进行过组织改革。

像通威采取的是“夺旗赛”模式：把指标不断拆分，最后制定出清晰的目标刻度，激发内部竞争。比如某个工艺环节要优化，会将相关目标分配给对应部门员工，之后在每个考核节点对排名头尾的员工进行奖惩。

天合采取的则是“创团”模式：总公司类似于发包方，定期发出一些承包任务，由公司内部的个人或者小团体接单。相当于砍掉了所有层，把前端改造成了自主经营、单独核算的主体。

一位创始人曾跟我说，以前他去天合出差，人家都是带他去高管餐厅吃饭，等创团改革之后再去，就改成跟员工一样去大食堂吃。这背后，其实是组织里的每个人都产生了成本效率意识。包括很多小材料、胶带之类，降本幅度可以达到50%-80%。对天合这样体量的企业来说，单一的材料降幅可能就在千万级别。

以上种种细节，在一家企业走到中试阶段之后，一把手是否会有意识地进行优化和调整，都是投资人在考察中，可以多加关注的。

03、投设备的两个维度：技术延展性VS服务延展性

另一个有意思的例子是先导智能。

先导的创始人王燕清1999年下海经商，从租旧仓库生产电容器起家，属于典型的中国式“车库创业”。但只用了7年时间，到2006年，先导的高压电容器缠绕设备市占率就反超了美国希尔顿，成为超80%的高压电容器厂的设备生产商。

2008年，先导进军锂电池装备，慢慢成为宁德时代、比亚迪、特斯拉等一众头部企业的供应商；2009年，先导和尚德达成合作，开始跨行业为光伏企业供货；到2021年，先导的市值已经突破千亿，前后只用了20年时间，崛起速度非常之快。

现在的市场环境下，相比于光伏组件和硅料，一般都给不到光伏设备太高的估值，但王燕清总却能做出一家甚至不输于隆基、协鑫的行业巨头。

究其根源，除了人和势的因素外，核心还是所谓技术的“延展性”。

电容器、光伏、锂电，三者看起来毫不相干，但是很多底层工艺是相通的。它们的机械结构设计、电控软件编程也有一定的共性，所以先导才可以把已经打磨成熟的薄膜电容器制造技术，嫁接到光伏和锂电的自动化生产设备中，最终成功地横向切进了这两个万亿级大赛道。

这件事对我的启发是，在判断设备类早期项目的时候，应该多关注一下技术延展性这个指标。

现在大家都喜欢投“资深产业人”，但一个人如果做久了某一类设备，可能多少都会有一些封闭性，对圈外的事情不感兴趣。很多时候，创始人自己也不太喜欢了解跨领域应用的情况，这时候可能就需要投资人帮忙做一些判断。

当然这并不容易。比如有的设备名字完全一样，都叫流化床，但不同行业之间的流化床，差异却非常大。还有像先导这样，一个叫卷绕机，一个叫串焊机，虽名字不同，但其实功能原理差不多，大部分情况下投资人自己也未必会了解。

所以，最终可能还是要回到人的逻辑。因为技术的演进方向谁也预判不了，就像1999年先导刚成立时，王燕清总肯定也不知道自己的卷绕机后来能跨界到光伏锂电。这里面，*可控的还是人本身。我们在看设备时，如果遇到一位对自动化工程、电机软件、编程都有研究，且依然对外部世界保持好奇心的创业者，不妨多给一些加分。

至少从早期投资的角度看，设备的延展能力可能比设备本身更有价值，本质上还是要赌它在未来的更多可能性。

技术延展性之外，另一个需要关注的点是“服务延展性”。

从某种程度来说，光伏行业是中国最卷的行业，没有之一。别的行业，设备折旧都是按使用寿命计算，一套设备用20年都不会坏，但是光伏的迭代速度实在太快了，可能到第四、第五年，它在技术上已经落后了，必须要被淘汰。

这就造成了光伏行业的一个怪现象，即后发者掌握巨大的优势。因为所有的设备都是通用设备，由第三方提供，意味着谁后买，谁就能买到*进的。所以隆基提出的口号是“不*、不扩产”。换言之，不是因为赚钱才扩产，而是技术已经取得了*优势，且未来有继续升级（优化）的空间，才会选择扩产。

这其实也代表了一个在充分竞争的市场里，或者叫“*内卷”的环境里，科创行业的*状态。即在充分竞争下，你的技术一定会外溢，哪怕你有一项别人不知道的独门工艺，可能花费10年才研发出来，但只要推向市场，最多半年，全行业都会掌握，完全被人copy过来。

所以最终，大家比拼的还是服务能力——中国的光伏全年98%的时间都保持正常工作状态，也就是说，365天里面有355天都在发电。如果你是一个设备商，凌晨3点时有客户的电话打过来，你能不能立刻安排设备维修人员进场？

外国企业肯定是做不到的，他们的工程师下午六点之后就不接电话了，所以面对光伏这样的技术设备更新与维护强度，海外的设备商非常疲于应付。

之前我也遇到过一些很不错的创业团队，技术确实非常牛，但是每每聊到要怎么去磨客户、怎么做服务的时候，却又表现得不在乎，认为客户不选他们就是客户不懂。但可做可不做的订单，如果不全力以赴，最后一定做不到，长此以往就会被市场抛弃。

所以至少在创业早期，创始团队也要意识到这是个苦活。坦白讲，我们归根到底还是一个乙方，哪怕你的技术再强，也必须有随时服务响应的工作态度和意识。

04、“弯道超车”的逻辑：产业民族精神与投资回报率

结尾部分上一点价值，也尝试回收一下开头的问题：为什么中国光伏能够如打不死的“小强”，一次次从谷底涅槃重生？

我觉得一个核心原因是，光伏属于强政策驱动型的行业。

复盘光伏的发展过程，能看到一条比较清晰的主线，就是中央政府和地方政府交替主导的鼓励与扶持。比如90年代末，光伏还是新技术，当时是中央政府首先主导，鼓励大家用光伏产品去解决一些边远地区用电和离网发电的场景，同时叠加了当时欧洲的出口行情，由此诞生了*波光伏热潮。

到2000年初，光伏开始变成由地方政府主导，地方国资纷纷鼓励光伏发电设备的生产制造，尚德、赛维LDK开始崛起；2008年金融危机与“双反”之后，又变成了中央政府主导的金太阳工程，通过政策刺激拉动国内的光伏电站建设，同时锁死标杆上网电价，鼓励光伏并入国网。

等到平价上网完成之后，中央又通过地方政府，保障光伏等可再生能源的消纳比例逐步提升。可以说，中国光伏几乎抓住了每一个可能抓住的机会，才一路沉浮走到了今天——在整个过程中，“看得见的手”发挥了巨大的作用，居功至伟。

所以我也在思考，像光伏这一类行业，本质上可能和西方传统自由市场经济的资本运作就是背离的，它注定会是一个big government（大政府）所主导的产业。

众所周知，光伏技术是上世纪80年代首先应用于美国，但与此同时，当时也正值美国财团杠杆收购的春天，华尔街信奉的一句口号叫作“股东至上”。

彼时一众大资本抱团“漂亮50”，把盈利能力当成衡量一家公司好坏的*指标，这给上市公司CEO们造成了巨大的短期回报压力，不得不把不太赚钱的业务剥离。因此，上世纪80年代也是美国产业空心化的开始，大量制造业开始迁往亚洲。

后来，稻盛和夫等人复盘那段历史时也指出：过分强调收益率，是美国工业衰退的主要原因。

而中国作为接棒的后发工业国，政府出于对经济增长的需求，思维就不会只停留在单纯的经济考量上，相较于金融资本，更能够承受国产化失败带来的高风险。光伏行业归根究底是一个能源行业，能源最核心的指标就是降本，这恰好又是中国企业最擅长的。可以说，我们的种族天赋与光伏的行业需求也高度一致。

在这两点之上，我们又叠了一层“产业民族精神”的buff——它源自于一种通过融入工业文明，希望其他国家能够平等对待自己的美好愿望。所以中国这样的后发工业国，才会不甘于处在全球产业分工的低位，而愿意去忍受较低的毛利率，在极度的内卷中奋力前行。

从这个角度来说，未来以光伏为代表的这批制造业要想完全回归发达国家，我觉得是非常困难的。不仅在于欧美企业已经跟不上中国企业的创新节奏，更在于欧美资本对于高投资回报率的偏好难以扭转——很难想象他们会真心愿意掏出巨资，去买一支低毛利、苦哈哈的实体制造业股票。

而这件事对投资人的启发是，未来中国还有哪些行业，也可以在大政府主导下复刻光伏的成长逻辑？除去现在很热的“新三样”，我觉得大概率大储、氢能也会有一张门票。

当然，这张门票要靠自己争取。实际上，今天这两个行业所遭遇的低谷，很大原因在于它们还是一个强中国特色的东西，还没有经历过出海的考验。

比如2000年*次光伏热潮，本质上是德国、日本等外需推动的结果，由此诞生最早一波出海的市场机会。换言之，早在诞生之初，中国光伏就已经开始参与全球化竞争了。

当时一家中国的光伏企业，如果能做到组件的大量出口，就意味着它可以打败欧美日韩的企业抢到订单，也意味着它是值得被政策鼓励扶持的对象。所以等到2008年“双反”的时候，政府和银行就可以非常精准地对光伏企业进行定点救助。

如果没有经过出口数据的检验（比如前几年的氢能和大储），到政府救助的时候就变成了猜字谜，因为谁都可以自称自己达到了世界级标准，反正也无法证伪。而一旦淘汰机制失灵，干扰市场秩序的行为一定会发生。

所以我觉得中国的新能源企业，哪怕是初创企业，也要努力走出去，不要只盯在国内市场。

这也是日本当年的教训。日本光伏起步比中国要早，但非常喜欢盯在国内市场，关键是日本自己的市场又小，他们很着急要实现本国的能源替代目标，导致错过了德国市场的井喷。相当于起个大早、赶个晚集，最终被中国企业完全挤出了光伏市场。

今年虽然国内氢能补贴有所退坡，但出海方向还是挺好的。我在年初研究了一下海外市场，发现已经有两三家海外氢储能公司能做到上亿人民币的营收/订单，也有初创企业一次直播就收到了40多个国家的千把台订单。

这一切都跟当年光伏很像。外国公司先吃螃蟹，有产品有订单且验证了市场，但成本比不过中国公司。可能这也是为什么现在一些国内头部的氢能企业，都在积极推动内销转出口的原因。

以上就是我对《大国光伏》的一些思考，很多都是个人观点，不代表原著作者。总之，这确实是一本好书，强烈推荐。也感谢作者团队以及书中所写到的“过去的、现在的、未来的中国光伏人”给我们带来的这场思维盛宴。

（本文作者骆潇濛，险峰长青投资人，关注碳中和/新能源方向，曾代表险峰长青投资了仁烁光能、刻沃刻科技、和光同耀等项目）